Er forhandlinger en kjernekompetanse i den virksomhet?

Gjennom min erfaring med leder- og medarbeiderutvikling gjennom årene, ser jeg er ofte personer som ikke alltid er bevisst på når de forhandler eller om de faktisk forhandler. Med mindre de er i konkrete forhandlingssituasjoner med innkjøp, salg, oppgjør, kontrakter, lønnsforhandlinger med mer, opplever jeg mange som overser at mye av vår kommunikasjon handler om ulike måter vi påvirker hver andre på. Dette gjelder internt i en bedrift så vel som eksternt med omverdenen og kunder/leverandører.

Vi har små og store forhandlinger flere ganger om dagen. Alt fra å være foreldre, forbrukere til å være i mer profesjonelle situasjoner i kraft av våre roller i virksomheten.

Alle som forhandler i en virksomheten er ikke nødvendigvis samkjørt i måten å gjennomføre forhandlinger på verken forhandlingsfilosofisk eller atferd i møte med den annen part. Resultatet kan bli forskjellige ut fra hvilke personer som gjennomfører selve forhandlingen. Det er sjeldent kost å møte en virksomhet som plasserer forhandlingskompetanse som en av virksomhetens kritiske kjernekompetanser. Dessverre er det vanlig å møte ledere og fagpersoner som ikke kan svare på hvordan virksomheten har forankret og implementert forhandlingsfilosofi- og strategi. Når vi vet hvilken betydning denne kompetansen kan ha for en virksomhet, er det merkelig at dette ikke implementeres på lik linje med andre betydningsfulle strategier innenfor HR-, kommunikasjon og øvrige forretningsstrategier.

Forhandlingskompetanse kan avgjøre om du får viktig kontrakt, et stort salg eller om du vurderes som mer kompetent og profesjonell.

En virksomhet uten samlet god forhandlingskompetanse må leve med å tape flere anbud eller å realisere avtaler som kunne ha vært bedre. Dette er kritisk for virksomhetens bunnlinje!

Konsekvenser av å fortsette som før Jeg møter mange forhandlere med årelang erfaring. Masse erfaring har selvfølgelig mange fordeler, men det har også mange ulemper. Det ser jeg spesielt når jeg trener erfarne forhandlere i å utvikle sin kompetanse, eller når jeg møter dem i egne forhandlinger. Det er mange dyktige mennesker som også utvikler egen kompetanse i tillegg til å bygge på erfaringer. Samtidig er det alltid noen som mener at de ikke trenger det fordi de har mange års erfaring. 

Utvikling av kompetanse er definitivt noe mer enn erfaringer! Jeg tenker begge deler er nyttige for kompetanseheving. De som imidlertid lener seg tilbake på mange år med erfaringer, stenger også for å gjøre noe annerledes enn det de allerede gjør fra før. Mange gjør det samme som før men forventer andre eller bedre resultater. Samtidig lurer de på hvorfor ting låser seg eller undres over hva som skal til for at den andre part skal overbevises. Her det lønne seg å tenke nytt og utfordre mønsteret egen atferd og interne prosesser som en del av kulturen.

Forhandlingskultur i offentlige anskaffelser

Gjennom offentlige anskaffelser må partene forholde seg til et komplekst regelverk og formelle prosesser. Jeg erfarer, gjennom mitt arbeid med offentlige anskaffelser, at prosess og regelverk av og til stenger for de gode avtalene for begge parter.

Forhandlingskompetansen varierer stort både på innkjøpssiden og på leverandørsiden. En ting er å vite når du kan velge forhandlet prosedyre, en annen ting er kompetanse til den faktiske forhandlinger med en eller flere parter. Jeg ser at partene av og til stenger unødvendig for gode løsninger i frykt for å gjøre feil eller bryte viktige prinsipper som gjelder i offentlige anskaffelser. Det lar seg gjøre å forhandle frem bedre avtaler og samtidig ivareta prinsipper som konkurranse, likebehandling, forutberegnelighet, etterprøvbarhet og god forretningsskikk.

Formålet med reguleringen av offentlige anskaffelser er å bidra til økt verdiskapning i samfunnet ved å sikre mest mulig effektiv ressursbruk ved offentlige anskaffelser. Min mening er at det er mer fokus på prosess og prinsipper enn til å bidra til økt verdiskaping i samfunnet. Det fører til at innkjøpssiden ender opp med å sammenligne innkomne tilbud og utfordrer prisen og andre betingelser. På fagspråket vil dette være et nullsum-spill der den ene parten tar sin del av kaken på bekostning av den andre. Det er ikke noe i veien med å få en god pris, men hvis det er det første eller eneste forhandleren adresserer i en forhandling, kan de gå glipp av andre verdifulle løsninger. Jeg erfarer innkjøpsorganisasjoner som har full kontroll på prosess og regelverk, men som kan ha en ensformig forhandlingskompetanse når de utfordrer leverandørene. Den måten flere forhandler på passer best der det er generiske varer eller med mange like leverandører.

Mange innkjøp egner seg godt til åpne eller begrense anbud. Det blir spennende å følge utviklingen av de forestående forenklingene av reglene for offentlige anskaffelser og hvordan de faktiske forhandlingenegjennomføres fremover. Vil det føre til mer ressursbruk og til flere gode avtaler eller handler det stort sett om at alle må endre sine rutiner, maler og prosedyrer? Når det er gjort og det kommer nye veiledninger, hvordan sikrer virksomhetene at de ikke bare fortsetter som før når de forhandler? Jeg vil påstå at det er mye å hente i mange flere tilfeller enn det som gjøres i dag. De som forbereder sin virksomhet til fremtidens forhandlingsmuligheter, vil komme bedre ut uavhengig av hvilken side av bordet de tilhører.

Samarbeidsorientert vinn-vinn i praksis?

Det er stor forskjell på å kommunisere et ønske om en samarbeid og selve opplevelsen av å møte virksomhetens representanter i konkrete forhandlinger. Jeg hører ofte at samarbeid og vinn-vinn ligger til grunn i forhandlinger som en selvfølge, men betydningen av å trene på hvordan dette gjøres i praksis blir undervurdert. Det er ganske typisk å se at uttalelser og intensjoner om samarbeid blir til krav-mot-krav etter kort tid i forhandlingen. Partene graver seg ned i egne posisjoner og argumenterer hardt for egne krav og behov. Forhandlinger har både samarbeid- og konfliktdimensjoner. I tilfellene over går partene rett i den delen av forhandlinger som er konfliktfylt. Da blir det fort fastlåst og det tar unødvendig lang tid å komme til enighet. I beste fall et kompromiss eller en mekling. Dette ser jeg en del av i forhandlinger med partene i arbeidslivet.

Hva vil prege en kultur med forhandlinger som kjernekompetanse?

Det er nødvendig med en solid forankring for endre en bedriftskultur. En bærekraftig forhandlingskultur må forankres på toppen og det må sikres eierskap for alle berørte i virksomhetene, på lik linje med øvrig endringsarbeid vi kjenner til.  Selv der ledelsen ikke har prioritert denne kjernekompetansen, vil det uansett være noen av de ansatte eller enkelte ledere som gjennomfører en vinn-vinn filosofi i møte med kunder. Forskjellen er at det vil være tilfeldig, lite strategisk og planløst. Man får rett og slett ikke hentet ut fullt potensiale ved å la kulturen leve og merkes hos alle. 

Potensialet kan hentes ut med en felles filosofisk forståelse og tilnærming i forhandlinger men også hensiktsmessige verktøy og individuelle ferdigheter. 

En virksomhet som har fokus på utvikling av ferdigheter kan utfordre tradisjonstenkning og søke forbedringer av både prosesser og individuell kompetanse. Som det vil være i alle typer kulturendringer.

Gjennom etablering av en kultur for utvikling av ferdigheter gjennom simulering, trening og tilbakemeldinger, vil grunnlaget for en mestrings- og prestasjonskultur være til stede. Dette vil bidrar til økt kreativitet, færre fastlåste forhandlinger, mer effektive prosesser og bedre resultater. De går inn for å se om det er mulig å skape økte verdier i større grad enn å starte forhandlingen med å kjempe om marginene til hverandre. Tradisjonelle forhandlere har en tendens til å være litt undrende til det å lete etter andre måter å forhandle på.

De som gjør noe annet og merker at dette virker, vil få økt mestringsopplevelse og trygghet. Det igjen fører til økt overbevisningskraft. Denne tryggheten skal ikke brukes til å argumentere hardere eller å fremstå som tøffere, men trygghet øker tillit og gir bedre gjennomslagskraft som oppleves bedre av din forhandlingspart.

Hver enkelt vil bli mer bevisst på egen atferd, ferdigheter og egen påvirkningskraft. Da blir det enklere å tilpasse kommunikasjon og forhandlingsstil i kommende forhandlinger basert på hvem du møter. Det er viktig å bruke de riktige personene basert på hvem du møter. Av og til er det riktig å bytte forhandlere hvis det vil være en bedre tilpasning til den andre part. Noen ganger er det klokt å benytte en som har noenlunde lik profil som den andre part, andre ganger er det klokt å bruke en person som virker som en motpol for å skape det beste resultatet. Hvis alle har kompetanse til å tilpasse egen atferd til den de møter, vil dette ikke være like nødvendig.

En leder blir ikke god i forhandlinger bare fordi det er forventet i rollen. En innkjøper blir heller ikke god i forhandlinger selv om prosess og regelverk sitter ut i fingertuppene. 

Effekter av økt forhandlingskompetanse i virksomheten

Når virksomheten etablerer en felles strukturert måte å forberede seg på, sikrer det forutberegnelighet og grundigere analyser slik at det ikke bare handler om personlighet og erfaringer hvilket resultat som oppnås når representanter for virksomheten møter andre til forhandlinger. Når det i tillegg utvikles individuelle ferdigheter som er avgjørende for god gjennomføring av forhandlinger, vil det kunne bidra til et kollektivt løft i forhandlingskompetanse. Dine forhandlingsparter vil merke en profesjonalisering av virksomhetens forhandlingskompetanse. Det alene skaper tillit og trygghet som øker viljen til inngå avtaler. Dette er en profesjonalisering som oppleves som vinn-vinn og ikke en utvikling som skal bidra til å bli enda tøffere til å ta marginer fra andre.

Se for deg en organisasjon der alle leter etter bedre avtaler med økt verdiskaping for begge i stedet for kun å kjempe om den beste avtalen for seg selv. Det vil selvfølgelig ikke alltid være mulig å realisere økt verdiskaping, men dette vil skje i større grad enn tidligere som følge av økt kompetanse og ferdigheter til å skape, finne og realisere flere eller andre verdier enn det man tradisjonelt forhandler om. Det kan også innebære å lete etter effektivisering og reduksjon av kostnader sammen på andre måter enn før.

Leverandører eller selgere i virksomhet med fokus på forhandlingskompetanse og ferdigheter, vil kunne fremstå som tryggere, mer kompetente og med mer gjennomslagskraft uten å oppleves som «typisk selger». De vil vinne flere anbud gjennom å økt kompetanse til å synliggjøre det mest økonomisk fordelaktige tilbudet overfor innkjøpere. Dette vil være økt verdi for både selger og for kjøper. Leverandører kan miste færre kontrakter og innkjøp kan få bedre avtaler uten nødvendigvis et ensidig fokus på prisreduksjon. Økt informasjonsflyt gjennom åpenhet og tillit vil føre til bedre behovsavdekking og bedre leveranser. Økt kreativitet kan også være en følge av fokus på kollektiv utvikling og nytenkning.

Forhandlingspartene kan korte ned tiden til forhandlinger gjennom å bli mer effektive. I forhandlinger mellom partene i arbeidslivet kan færre saker kan gå til mekling på grunn av økt tillit og informasjonsflyt. Etter avtaleinngåelse skjer det tidvis at forhandlingsparter bruker tid og ressurser på uenighet om hva som faktisk skal leveres i henhold til det som er avtalt eller kontraktfestet. En virksomhet med en sunn forhandlingskultur kan redusere risikoen for konflikter i tiden der inngåtte kontrakter skal gjennomføres. 

Bedret omdømme og bedre økonomiske resultater 

Partene eller virksomheten kan oppleve et bedre omdømme som følge av at omverdenen møter deres ansatte med en mer ensartet og god tilnærming til forhandlinger.

I det store og det hele kan en god forhandlingskultur sørge for bedre ressursutnyttelse og totalt sett bedre økonomiske resultater.

Dette gjelder i større grad fordeler for deg og din virksomhet, men oftere også for de partene du forhandler med. Bedre omdømme kan øke din salgskraft, øke tiltrekningskraft gi deg bedre betingelser med mer.

Spar penger!

I forhandlinger mellom arbeidsgiver og fagforeninger kan økt tillit bidra til at møter og prosesser tar kortere tid. Tid er penger! Det er trist å se virksomheter som bruker så mye ressurser internt til forhandlinger mellom partene i arbeidslivet som tar unødvendig lang tid. Satt på spissen så spiser de opp selskapets midler fra innsiden. Partene er avhengige av hver andre og prosessene er nødvendige, men det er ofte altfor ressurskrevende å få partenes krav og behov til å møtes på en effektiv måte.

Det tar tid å bygge en bærekraftig forhandlingskultur, det er også noe som må prioriteres i den hektiske hverdagen. Men en bærekraftig virksomhet med en forhandlingskompetanse i alle ledd vil også være verdt det! Gode forhandlinger med kompetente mennesker kan være givende, lærerike og verdiskapende. Jeg vet hvilken innstilling og forhandlingsstil jeg vil se hos min forhandlingspart for å få gode avtaler – vet du?

Geir Lasses forhandlingstips:

• Lag en strategi som er basert på virksomhetens visjoner og verdier
• Bygg på en bærekraftig forhandlingsfilosofi
• Sørg for eierskap og forankring i hele virksomheten
• Utarbeid nødvendige prosedyrer og maler
• Sørg for praktisk trening i tråd med forhandlingsfilosofi
• Evaluer og gi tilbakemeldinger
• Søk stadig forbedringer