Forhandlinger – et psykologisk spill på lykke og fromme!

Utfordringene sto i kø for Roosevelts valgkamp, men en utfordring var det ingen i hans stab som hadde forutsett. 3 millioner kopier med bilde av Roosevelt og valgkamptekst hadde blitt trykket uten at tillatelse til å bruke bildet var avklart med fotografen. Da valgkamplederen oppdaget den katastrofale feilen, ble han samtidig klar over at loven tilkjenner rettighetshaver til bildet $1 pr. kopi. I 1912 ville tapet av $3 millioner tilsvare $60 millioner i dagens pengeverdi. Med andre ord, en kostnad Roosevelts kampanje ikke kunne håndtere. Alternativet, å trykke nye 3 millioner kopier, var nesten like lite attraktivt grunnet kostnader og forsinkelser. Se for deg at du nå skal håndtere forhandlingen med fotografen.  Hvordan ville du lagt opp denne forhandlingen?

Etter å ha analysert utfordringen nøye sendte valgkamplederen følgende telegram til fotografen; “ Planlegger å distribuere 3 millioner kopier av valgtekst med bilde. Glimrende mulighet for publisitet for fotograf. Hvor mye er du villig til å betale for at vi bruker ditt bilde? Svar ønskes snarest! ” Fotografen brukte ikke lang tid på å returnere følgene svar; “ Setter stor pris på muligheten, men har kun anledning til å betale $250. ”

De fleste lar seg fascinere av hvor enkelt valgkamplederen kom seg ut av den tilsynelatende håpløse situasjonen. Årsaken til det er at selv de mest garvede forhandlere ikke tenker systematisk nok på forhandlinger, forbereder seg tilstrekkelig og gjennomfører forhandlingene etter tydelig definerte strategier. Det handler om ubevisst inkompetanse. De vet ikke hva de ikke kan.

Resultatet av mange virksomheters forhandlinger er like uforutsigbare som å spille lotto. Selvsagt er dette en tabloid beskrivelse av temaet, men kanskje ikke så langt fra sannheten allikevel. Dersom du er leder for en virksomhet kan du spørre deg selv følgende; Hvordan (hvis vi har noen) er våre forhandlingsstrategier beskrevet, kommunisert og forankret i organisasjonen? Forankret betyr i denne sammenheng at alle som er involvert i forhandlinger i virksomheten vet målet for forhandlingen, hva som skal forhandles, hva virksomheten definerer som verdi i forhandlinger, hvordan forhandlingen skal gjennomføres og trener regelmessig på dette.

The Carnegie Institute of Technology har publisert en studie der de viser til at emosjonell intelligens, evne til å håndtere relasjoner og evne til å skape tillit utgjør 85 % av menneskers suksess. Kun 15 % kommer fra teknisk kompetanse, utdanning og erfaring.

Begrepet emosjonell intelligens (EQ) ble første gang definert av Mayer og Salovey i 1990, og gjort kjent gjennom Golemans bok;  Emosjonell Intelligens , i 1995.  EQ handler om å gjenkjenne, forstå, håndtere og styre våre følelser for å forstå oss selv og andre. En fundamental forutsetning for empati og sosial intelligens og bidrar til å foreta bedre valg og skape gode relasjoner. Evnen kan oppøves. Hvilke kriterier ligger til grunn for rekruttering av forhandlingsressurser til deres virksomhet?

Økonomidirektøren i en kjent global virksomhet klappet seg selv på skulderen i det han oppdaget at de kunne spare  27 millioner Euro  i året på å forlenge betalingsbetingelsene til sine 1900 leverandører med 30 dager. Økonomidirektøren uttalte følgende; “ Det betyr store besparelser for oss, for så lenge pengene er her skal vi jo ikke låne dem i banken ”. Han utalte videre at; “ Vi lager ikke avtaler for å støtte andre virksomheter. For oss er det viktigst at vi får det vi skal bruke til en god pris og å forbedre likviditeten ”. I et egosentrisk perspektiv har økonomidirektøren rett. Det er store besparelser som vil forbedre likviditeten. Spørsmålet er; Hvem må betale for denne besparelsen? Jo, det er selvsagt de 1900 leverandørene, som i gjennomsnitt, har langt dårligere rentebetingelser på sine lån enn den store globale virksomheten. Her er det åpenbart at den globale virksomheten vil påføre sine leverandører betydelige kostnader og forringe tilliten mellom partene. De leverandørene som får størst problemer vil søke seg ut av relasjonen så snart det er mulig.

Med bistand og ny innsikt ble den globale virksomheten satt inn i andre måter å tenke på. Hva om vi kunne forbedre likviditeten uten at leverandørene må betale for det? For eksempel kunne vi heller betale leverandørene på forskudd. Ettersom vi har bedre rentebetingelser enn leverandørene kan vi dele differansen mellom deres og våre rentebetingelser. Resultatet ble en besparelse på  47 millioner Euro !

Resultatet i situasjonen beskrevet ovenfor kan virke innlysende og logisk. Det handler om å identifisere, kapitalisere og fordele merverdier sammen med din forhandlingspart. Hvorfor er dette så vanskelig å få til i praksis? Førts og fremst handler det om de filosofiske betraktningene vi legger til grunn for våre for våre forhandlingsstrategier. Vi er mer opptatt av vår egen bunnlinje og virksomhetsmål enn motpartens. Dernest handler det om individuelle forhandlingsferdigheter, relasjonell kompetanse og emosjonell intelligens. I eksemplet med den globale virksomheten er partene avhengig av å utvise full tillit slik at de kan identifisere potensialet gjennom å dele sine økonomiske variabler. I tillegg må prinsipper for fordeling av merverdier være avklart slik at partene ikke havner i en klassisk nullsumsforhandling (en av partene vinner ved å ta av den andres marginer).

Manglende tillit begrenser muligheten til å hente ut potensialet i forhandlinger. Og potensialet er stort! I Aftenposten 22. september 2013, og i jubileumsutgaven av Ledernytt i desember 2013, publiserte vi resultatet av en studie, i samarbeid med Copenhagen Business School og professor Keld Jensen, der vi viser til at:

Mange virksomheter har ikke oppdaget at fokus på- og utvikling av tillit er et kraftfullt verktøy, som gir store konkurransefordeler. Tillit handler om kongruens mellom ord og handling. Og ja, man kan utvise tillit i forhandlinger uten å være naiv. Så lenge ingen er villig til “å betale første runde i baren” blir det ikke rare festen!

Forfatter Morten Andresen

Daglig leder & Partner i Solid Utvikling AS

Første gang publisert i Ledernytt 2015