Artikkel i Ledernytt: Kjønnsbevissthet i ledelse

"Problemet er at det er altfor mange damer her." Utsagnet kom fra en kvinne tilsatt som konsulent i en kunnskapsintensiv, middels stor norsk organisasjon.

Jeg ble straks interessert: «Dette er interessant, vi jobber med kjønnsbevissthet i ledelse, dette vil jeg gjerne høre mer om, fortell hva du tenker.» Konsulenten så på meg som om jeg hadde sagt noe virkelig upassende: «Nei, nei dette handler ikke om kjønn!». Samtalen var over.

Denne typen motsigelse knyttet til kjønn er langt fra unik. Siden jeg begynte å jobbe aktivt med kjønnsbevissthet i ledelse og organisasjonsutvikling for snart 3 år siden, har jeg møtt på mange tilsvarende uttalelser og virkelighetsoppfatninger. Det handler om kjønn, det handler ikke om  kjønn. Vi vil være «oss selv», vi vil være «mann»/«kvinne»/«ingen av delene». Det settes for eksempel opp egne utviklingsprogrammer for kvinner. Men det å være kvinne er ironisk nok ofte ikke tema i slike sammenhenger. Tematikken er kompleks og berører sentrale sider ved relasjoner mellom mennesker.  I ledelse er kompetanse på det som foregår i og mellom mennesker avgjørende for å lykkes.  Et viktig spørsmål blir derfor: På hvilken måte er bevissthet omkring kjønn relevant i ledelse?

Hva er kjønnsbevissthet i ledelse?

Kjønnsbevissthet i arbeids- og organisasjonsliv dreier seg, på et overordnet nivå, om innsikt i når kjønn er relevant for den optimale utviklingen av og prestasjonene i en organisasjon. Kjønn er viktig på flere nivåer. På et første nivå er kjønn viktig med hensyn til rammebetingelsene i organisasjonen, dvs. lover, retningslinjer, uttalte normer og policy. Et annet nivå er knyttet til organisasjonskultur, mens et tredje nivå handler om individuell utvikling av den enkelte leder.

Kjønnsbalanse, likestilling og mangfold

Når det gjelder det første nivået, rammebetingelser, snakker vi gjerne om betydningen av kjønnsbalanse, dvs. den kvantitative fordelingen av menn og kvinner på ulike ledelsesnivåer og innenfor ulike tematiske fagfelt i organisasjonen. «Kjønnsbalanse» er en deskriptiv term og skiller seg fra «likestilling» som i større grad er normativt, og knyttet til likhet i muligheter og rettigheter mellom kvinner og menn. Likestilling sier noe om hvordan ting bør være. Begrepet mangfold blir ofte nevnt i samme åndedrag som kjønnsbalanse og likestilling. Følger man funnene til forsker på feltet, Anne Grethe Solberg, bør en eksempelvis ikke nødvendigvis forvente mangfold gjennom å rekruttere flere kvinner i en ledergruppe. Bildet er langt mer sammensatt. Hvilke effekter du kan forvente og hvilke tiltak du skal igangsette vil variere om målet er balanse, likestilling eller mangfold. Den kjønnsbevisste lederen har kunnskap om disse forholdene, hva som kreves i utviklingen av organisasjonens rammebetingelser på kort og lang sikt, og hvilke effekter som kan forventes – slik at virksomheten kan levere maksimale resultater.

Verdier, normer og virkelighetsoppfatninger

Det andre nivået, organisasjonskultur, omfatter – som definert av Henning Bang – de felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg blant medlemmene i en organisasjon. Kulturen kan hemme prestasjoner, den kan fremme prestasjoner eller den kan være irrelevant for realisering av mål og strategier i en organisasjon. Hvordan verdier, normer og virkelighetsoppfatninger er knyttet eller ikke knyttet til kjønn er viktig. I henhold til rammebetingelsene kan alt være i skjønneste orden i form av uttalt policy og retningslinjer, for eksempel: «hos oss har menn og kvinner like muligheter». Det som faktisk gjelder kan være noe ganske annet. Det er lett å finne negative eksempler, som de mange trakasseringssakene, som har sett dagens lys etter #metoo, men det trenger ikke være like dramatisk. Det kan dreie seg om virkelighetsoppfatninger av typen i historien i innledningen over. Konsulenten har en virkelighetsoppfatning om at det er noen egenskaper ved kvinnene på arbeidsplassen som er negative for den optimale fungeringen. Tenk om hun hadde gått bak «kjønn» og sett på hva som virkelig var problemet der? Så er det sånn at for å kunne gå bak «kjønn» kan det være nyttig å gå via «kjønn». Kjønnsstereotypiske virkelighetsoppfatninger er dypt plantet i oss mennesker og forsterker gjerne myter av typen «kvinne er kvinne verst» eller «det er ikke mange dype konflikter blant menn, de ordner opp med en gang».

Utvidelsen av egne og organisasjonens blindsoner på dette området kan hjelpe oss å finne fram til det som virkelig er relevant, der skoen virkelig trykker. Den kjønnsbevisste lederen har innsikt i når kjønn er relevant i organisasjonskulturen, og har ferdigheter til å gjøre aktive grep for å utvikle hensiktsmessig kultur sammen med sine medarbeidere.

Å lede på sin beste måte

I kjønnsbevisst lederutvikling går den enkelte lederen i seg selv og ser på hvordan prosesser knyttet til kjønn har preget utviklingen av egen personlighet, relasjoner og eget lederskap. Den anerkjente svenske lederutvikleren Barbro Dahlbom-Hall, som er ekspert på området og har skrevet flere bøker om temaet, konkluderte etter nærmere 40 år med lederutvikling: «Det finns inget som dominerar lederskap så mycket som kön, och vet man inte om det eller inte tror på det så dominerar det enda mer».

I denne lederutviklingen reflekterer den enkelte leder omkring hvordan kjønnsstereotypier har preget og preger eget selvbilde og atferd. På relasjonssiden undersøker en nysgjerrig hvilke roller en inntar på autopilot og hvordan dette henger sammen med maktstrukturer. Gjennom å bli bevisst disse forholdene finner lederen ut hvordan han eller hun kan lede på sin beste måte.

Typiske eksempler er kvinner utstyrt med styrker som assosieres med menn i henhold til de klassiske kjønnsstereotypiene, som det å være kraftfull, ambisiøs, risikovillig og rask, og som opplever at omverden – det være seg både menn og kvinner – ikke verdsetter disse egenskapene. Hun ble da litt mye? Eier hun ikke magemål? På samme måte kan mannen oppleve at det å være lojal, hjelpsom og støttende som viktigste egenskaper kan bli negativt oppfattet av andre. Hvor er kraftfullheten og ambisjonene? Dette kan resultere i kvinner som toner ned sine ambisjoner og menn som roper høyere og tar mer plass enn de egentlig er komfortable med. Felles for begge er at det ikke blir spesielt godt lederskap ut av det. Dette er eksempler for å illustrere poenget. Hos de fleste ledere finnes en fin blanding av egenskaper. Det sentrale er å undersøke hvilken betydning dette har for deg som leder slik at du kan bli trygg på hvem du er, hva du kan, og hva du ikke kan. Du får muligheten til å ta kritisk distanse til hva som er forventet av deg og hva som «virkelig er deg». Å gå innom kjønn kan gi deg viktig informasjon som du kan bruke til din fordel. Her er vi i kjernen av trygt, bevisst og vellykket lederskap. Disse lederne er robuste og tåler motgang.

Skaff deg kunnskap og bli bevisst

«Begrepet kjønnsbevissthet i ledelse er litt corny, alle vi i ledergruppa lo litt av det, hva er det liksom?».

Kommentaren kom fra en leder i en internasjonal organisasjon som var invitert på en workshop om temaet. «Kan dere ikke heller kalle den kjønnsbevisste lederutviklingen noe med «Tech», «Green» og «Sustainable», da tror jeg at jeg hadde fått med resten av ledergruppa på dette».  Forslaget var velment og kom fra en leder sentralt plassert i et stort framgangsrikt foretak med globalt nedslagsfelt. Å snakke om kjønnsbevissthet i ledelse trigger mange følelser, reiser mange spørsmål og oppleves av mange som forvirrende. Noen tenker at dette må være passé i Norge 2019. Velger man å overse kjønn og heller kun satse på nye moteord, risikerer en imidlertid å gå glipp av avgjørende informasjon i ledelse og organisasjonsutvikling. Derfor, kjære leder, skaff deg kunnskap og bli bevisst – og du er rustet til å håndtere både dagens og morgendagens utfordringer. Du vil ha de beste forutsetninger til å skape produkter og tjenester som er både «Tech», «Green» og «Sustainable».  

Artikkelen ble publisert på ledernytt.no. 1. mai 2019.

Artikkelbilde: ledernytt.no

Forfatter

Siri Maria Midré

Konsulent / samarbeidspartner

  • Medarbeiderutvikling
  • Lederutvikling
  • Organisasjonutvikling